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Metodologías Agile en la implementación de ERPs

Metodologías Agile en la implementación de ERPs

Metodologías Agile en la implementación de ERPs

Han pasado décadas desde que el ERP está presente en la gestión de las empresas de todo el mundo y, sin duda, son uno de los activos más importantes que posee cualquier organización. Sin embargo, y pese a la experiencia adquirida, los cambios de ERP son complejos y requieren tiempo, planificación y recursos.

Seguro que muchos de ustedes han leído artículos sobre metodologías ágiles para la gestión de proyectos. Y, pese a estar reconocido el impacto positivo que tienen para las organizaciones que las adoptan, siempre ha escuchado que no eran aplicables sobre los ERP.

¿Es así?

Los cambios de ERP siguen siendo complejos

No hay solución ERP de cierta envergadura que no incorpore conceptos como transformación digital, big data, machine learning y soluciones cloud.

Hablamos de tecnología que nos permite mantener altos ratios de productividad, calidad y servicio al cliente pero que es parte de un entorno humano que debe conocerla, entenderla e incorporarla en sus tareas diarias.

Así, no solo la propia herramienta y su configuración para nuestro negocio es un activo empresarial de primera línea, sino que también el conocimiento de nuestros trabajadores sobre la tecnología de nuestro ERP forma parte de este activo.

Retos en los cambios de ERP

Las implementaciones de ERP siguen decepcionando en algunas ocasiones. Según Mckiensey, el 75% de las implementaciones de ERP en el mundo no se ajustan a la planificación temporal o presupuestaria y el 66% tienen un retorno de inversión negativo. Las razones para ello son

  1. Deficiente o nulo alineamiento de los agentes que intervienen en la implementación. Aunque cada uno de los agentes disponga de objetivos individuales, estos deben estar alineados con los generales.
  2. La carencia de una estructura diseñada para esta tarea y, por tanto, también de experiencia.
  3. Una deficiente planificación del proyecto, en la que se aplazan las discusiones sobre el alcance funcional de la solución hasta que la situación, una vez arrancado el proyecto, lo hace imprescindible.
  4. La metodología de implementación suele ser lineal y en cascada, lo que retrasa el proyecto.

De esta forma, el valor del cambio de ERP se diluye en el largo periodo de implementación, haciendo apenas imperceptibles las mejoras aportadas.

ROI en la implantación ERP con metodologías Agile

Dynamics 365 planificación de demanda en cadena de suministro

Agile y ERP, verdades y creencias erróneas

El concepto de la implementación ERP como una tarea compleja, monolítica y planificada hasta el detalle ha bloqueado la adopción de metodologías ágiles. Los equipos ágiles no son divisibles y asignables a pequeños grupos ágiles es la creencia más extendida en entornos ERP.

Si embargo, la metodología ágil nos muestra el proyecto como una colección de conjuntos más pequeños de características que los equipos pequeños pueden implementar en iteraciones denominadas ‘sprints’. Este enfoque iterativo ayuda a los proyectos a generar valor comercial rápidamente.

Las prácticas ágiles pueden ayudarnos a realizar evaluaciones iterativas de las implementaciones parciales (sprints) que realizan los equipos de desarrollo. De esta forma, los gerentes de proyecto pueden tomar decisiones críticas con mayor celeridad, sin periodos largos y opacos que aplazan las decisiones y ralentizan el proyecto en su conjunto.

Este trabajo no puede realizarse si no es con la participación del equipo de negocio, quien trabaja conjuntamente a los equipos de TI para el avance rápido y coherente del proyecto.

Llegados a este punto quizá entendamos que no solo es posible el uso de metodologías ágiles en la implementación de ERPs´, sino que son prácticas que resuelven muchos inconvenientes arrastrados del pasado.

Cómo utilizar metodologías Agile en implementaciones ERP

Muchas de las prácticas ágiles se pueden aplicar directamente a las implementaciones de ERP sin necesidad de cambio alguno. Entre ellas, la formación de equipos pequeños, integrales y multifuncionales; el trabajo en ciclos cortos de dos a tres semanas para producir software funcional de forma incremental y el uso de herramientas y tecnologías que aceleran el proceso de entrega.

Otras prácticas, sin embargo, deben ser revisadas, como la definición completa del proyecto desde el inicio, a diferencia del planteamiento en metodologías ágiles, donde el objetivo es elaborar un producto mínimo viable.

  1. Usando este punto de vista, se debe realizar un análisis empresarial más exhaustivo que detalle los procesos y la arquitectura global para luego ser dividido en proyectos más pequeños con coherencia.
  2. La presencia de equipos no ligados directamente al desarrollo de funcionalidad, como el equipo de migración de datos o de integración, exigen un extra en el esfuerzo de coordinación y sincronización para ir escalando en el proyecto de una forma síncrona.
  3. No pueden realizarse entregas de software testeado y aprobado con la misma frecuencia que se realizan en agile. Es precisa una fase de prueba de extremo a extremo que testee la entrega integrada en la totalidad del desarrollo.
  4. La autoridad de la oficina de gestión de proyecto PMO debe incrementarse para permitirle una resolución rápida de problemas surgidos, así como en la toma de decisiones.

Beneficios de la aplicación de la metodología ágil a la implementación de ERPs

Según Mckinsey, las organizaciones que aplican metodologías ágiles tienen un 70% de probabilidades de gozar una mejor salud empresarial, indicador más decisivo para obtener mejores resultados a largo plazo. Otros indicadores de mejora son una mayor focalización en el cliente, un time to market menor, un mayor crecimiento de ingresos, reducción de costos y una fuerza laboral más comprometida.

Siguiendo los estudios de la consultora, las organizaciones que aplican agile en la implementación ERP consiguieron

  • Una reducción del costo de implementación en un 10 por ciento, ahorro ubicado especialmente en la fase de test.
  • Un incremento de valor del cambio en un 20 por ciento al permitirle al brindarle al responsable funcional monitorizar el progreso del proyecto, lo que le permitió focalizarse en elementos de alto valor.
  • Capacidad de aceleración de la implementación en ciertas fases, al usar equipos paralelos.
  • Una adopción de los usuarios más amplia y rápida, al estar involucrados en el desarrollo.
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